Olá comunidade MKM! E. Wenger, R. McDermott, W Snyder HBS Press Book, revista Inteligência Empresarial – CRIE / COPPE / UFRJ Mauro Martins, sócio-diretor da MKM Consulting, apresenta um grande livro escrito pelos maiores experts na vivência prática do assunto – Etienne Wenger, Richard McDermott e William M. Snyder – baseado em uma extensa pesquisa [...]
LEIA MAIS »
No ambiente de negócios, brincadeira também é coisa séria. Os jogos de negócios fazem parte da estratégia de treinamento de muitas empresas, que procuram fugir os formatos tradicionais e tentam propiciar a seus colaborares treinamentos que ajudem a aprender mais rapidamente e a reter melhor o que foi ensinado. Os jogos de negócios, ou business games, surgiram entre o final dos anos 1920 e o início da década de 1930 no Instituto de Engenharia e Economia de Leningrado (Rússia), tendo base nos jogos militares. O objetivo era treinar trabalhadores de lojas para posições de gerência.
LEIA MAIS »
Em seu último seminário para o HSM Manager 2010, Terry revelou as oito lições para alavancar uma empresa através de idéias inovadoras
Uma simples pergunta é chave neste processo.
P: “Você sabe qual é o segredo para um empreendimento duplicar sua receita em pouco tempo?”
R: O inglês Terry parece ter descoberto. Ele transformou a rede britânica de supermercados TESCO na maior do Reino Unido e a terceira maior do mundo. Em seus pouco mais de 13 anos no comando da empresa, os lucros da TESCO subiram de US$ 1,08 bilhão para mais de US$ 3 bilhões, e seu número de lojas quintuplicou – hoje são 4.800 unidades. Estima-se até que uma em cada oito libras do Reino Unido seja gasta em alguma loja TESCO.
Qual o segredo desse GRANDE sucesso? O executivo aliou seu pensamento visionário e destemido nas tomadas de decisões, sempre pensando no futuro da empresa e acreditando em novas idéias inovadoras.
Em sua palestra, Terry revelou que a maior fonte de inovação das empresas está, principalmente, nas formas com elas lidam com seus consumidores, seja através de seus preços, valores, qualidade de serviço, atenção ou benefícios.
Na TESCO, Terry investiu em produtos inovadores, novos formatos de loja e novas linhas de negócios. Com os olhos no futuro, sua abordagem proporcionou aos clientes as mais recentes inovações no varejo e levou-o a construir um negócio que está na vanguarda da indústria global de varejo.
“Queríamos ser a escolha natural dos clientes e para isso criamos novos formatos comerciais. Deixamos de atuar apenas em varejos de produtos para passar a oferecer também o varejo de serviços. O propósito da TESCO era trazer benefícios e facilitar a vida do cliente”, disse o executivo.
Poder de escolha
Uma das formas da TESCO alcançar esse patamar foi “COM CERTEZA” buscar entender melhor seu consumidor. Nessa hora, o poder da escolha do consumidor funcionou com uma ferramenta para ajudar no aperfeiçoamento dos produtos e serviços.
“Procuramos ficar mais perto dos clientes. Nós paramos para ouvi-los e passamos a atuar e definir nossas ações de acordo com suas necessidades” ensina Terry.
A) Trabalhando a mentalidade da empresa
Uma das características marcantes no posicionamento da empresa foi preservar uma mentalidade de empresa pequena num corpo de empresa grande. Nela, foram mantidos alguns propósitos essenciais de valores e de estratégias.
B) Poder de Liderança
Terry destaca também que um dos segredos para obter bons resultados foi implementar uma gestão de trabalho capaz de fazer todos os colaboradores crescerem juntos, “colaborativa e participativa”. O CEO indica que “liderança é menos o que o líder faz e mais o que ele ou ela consegue que os outros façam”.
“Um líder consegue levar as pessoas mais longe do que elas imaginam. Ele trabalha na auto-estima e confiança das pessoas. Todas as empresas precisariam construir a maior capacidade de líderes. Isso faz com que as pessoas assumam a responsabilidade e tomar decisões quando for necessário”, afirmaTerry.
8 lições de Terry para Aumentar o faturamento
1 – Encontrar as verdades – É preciso identificar a sua real imagem diante dos concorrentes e clientes. Ouvir o cliente e as pesquisas de mercado e de inteligência permitem descobrir como anda a reputação de uma empresa. Assim é possível analisar o comportamento e aquilo que realmente importa aos consumidores.
2 – Metas audaciosas – Metas audaciosas e em longo prazo permitem chegar mais longe.
3 – Visão, valores e cultura – Deixe seu consumidor saber quem é sua empresa, seus valores e que oferece. Marcas confiáveis deixam os clientes mais fiéis.
4 – Siga o cliente – ATENÇÃO – São os clientes que estabelecem as prioridades, a estratégia, e não a concorrência. Fique próximo ao cliente, escute e saiba suas necessidades. Dessa forma eles irão valorizar a empresa. Um exemplo foi a TESCO Express que foi criada para atender as demandas de pessoas que moram sozinho.
5 – Pessoas, processos e sistemas – É preciso pensar nas pessoas, processos e sistemas em conjunto. É preciso trabalhar numa logística para que as ações sejam bem realizadas e os gastos sejam reduzidos.
6 – A competição é boa – Ter concorrentes é um processo democrático. Nela, o cliente escolhe o produto e serviço que oferece o melhor. A competição ajuda a aperfeiçoar negócios.
7 – O simples é melhor do que o complexo – As ações simples são mais rapidamente executadas e os sistemas simples custam menos. Isso inclui a comunicação. É muito importante aprender falar com seu público de forma sucinta, rápida e eficiente.
8 – Liderança – Um líder consegue levar as pessoas mais longe do que elas imaginam. Ele trabalha na auto-estima e confiança das pessoas. Todas as empresas precisariam construir a maior capacidade de líderes. Isso faz com que as pessoas assumam a responsabilidade e tomar decisões quando for necessário.
Acho que valeu para vocês refletirem!
Até a próxima, boa leitura e bom trabalho.
Abraços,
MM
Fonte: Administradores
LEIA MAIS »
É sabido o poder da Inteligência Competitiva da Embraer.Sobre tudo, todos estão de parabéns pelo sucesso desta operação, que demostra como a Inteligência Competitiva pode ajudar os negócios.Vamos a notícia:
A fabricante brasileira de aviões Embraer anunciou nesta terça-feira o fechamento de um negócio de US$ 5 bilhões para venda de até 140 aeronaves para a britânica Flybe, que opera voos regionais na Grã-Bretanha, Irlanda e algumas cidades europeias.
A Flybe é uma das maiores operadoras de voos regionais de baixo custo na Grã-Bretanha, mas a empresa pretende expandir a sua operação na Europa.
Nesta terça-feira, a empresa fechou a compra de 35 aeronaves por US$ 1,3 bilhões. As duas companhias também fecharam um acordo que pode culminar na venda de outras 105 aeronaves para a Flybe, no valor de US$ 3,7 bilhões.
A primeira das 35 aeronaves deverá ser entregue em setembro de 2011, e a última em março de 2017.
Segundo o diretor da Flybe, Jim French, a empresa optou pelos jatos da Embraer porque pretende manter apenas aviões de duas fabricantes na sua frota. Além da Embraer, a Flybe compra aviões da canadense Bombardier.
“O 175 (da Embraer) vai permitir que nós sigamos com nossa estratégia de duas frotas. Além disso, o desempenho econômico e ambiental da aeronave se enquadra na política da Flybe de comprar apenas aviões com boa certificação ambiental”, disse French.
Segundo o vice-presidente executivo da Embraer, Paulo César de Souza e Silva, a Flybe já possui hoje 14 aviões do tipo E-195 da Embraer.
“Com mais de 86% em comum com o Embraer 195, o E-175 continua cumprindo os requerimentos de eficiência econômica e conforto da Flybe”, disse Silva, segundo nota da Flybe.
Boa leitura e bom trabalho todos,
MM
Fonte: Nota da empresa
Cresce a valorização do uso estratégico do “Conhecimento” e ele já é tratado como onda, sobretudo, nas grandes companhias.
A MKM Consulting é uma das poucas a debater a Gestão do Conhecimento nos moldes como deveria ser aplicada atualmente. Peter Druker em 1998, em artigo publicado em uma edição da Harvard Business Review sobre o tema, já afirmava que o uso do “Conhecimento” de forma estratégica e voltada para inovação pautaria as companhias de sucesso nos próximos 20 anos. Pelo o que se vê, ele não estava errado. Druker previu a redução dos cargos gerenciais, o advento de pessoas capazes de converter dados em “Conhecimento” e muitas outras coisas. Mas, embora o conceito de Gestão do Conhecimento esteja difundido em mercados maduros e nações ricas – fala-se inclusive em uma nova onda, a chamada 3.0.
Quando se avalia a situação de países em desenvolvimento, como o Brasil, o cenário é de que nós estão apenas no início desta empreitada. Muitos dos projetos que se vê tratam apenas da gestão da informação, ou seja, de organizar dados em um grande repositório sem aquela real preocupação em como aplicar este contingente em projetos de inovação, na geração de conteúdo estratégico e até na elaboração de novos produtos.
- Como organizar?
- Como melhorar o desempenho?
- Como aumentar a capacidade de inovação?
Poucas organizações conseguem fazer de forma organizada. A tendência para esse segmento é de avanço constante, principalmente se observar-mos que, em diversas empresas, o capital intelectual é muito mais valioso que todos os ativos.
Google, Apple, Siemens, apenas para citar algumas, são os exemplos mais famosos. Investir em Gestão do Conhecimento, entretanto, é custoso, envolve mudança cultural, software, novos processos e depende, em grande parte – ou principalmente – do apoio da alta direção. Talvez por isso tenha demorado a explodir em mercados emergentes. De forma geral, os grandes projetos nesta área são vistos em multinacionais, por toda infraestrutura disponível e pela cultura da matriz. O advento de ferramentas mais baratas com a popularização da web 3.0, entretanto, é um fator que contribuirá para que a Gestão do Conhecimento invada companhias de todos os portes.
Deixar tangível o valor do conhecimento é a grande questão.
Empresários estão interessados e querem fazer. Mas eles querem solidez. A Gestão do Intangível é um desafio e precisa definir indicadores. Além de uma organização comprometida, é preciso mostrar para a direção que não é perda de tempo.
“Geralmente somos procurados pelos departamentos de RH. Nossas atividades podem ir desde a escolha e implementação das ferramentas que suportarão a Gestão do Conhecimento, a comunidade de prática – CoP – , a Gestão da Inovação, etc… até a elaboração de processos para fazer com que tudo funcione. O ideal é que trabalhemos desde o início com os CIOs e sempre em conjunto com o RH, atendendo às necessidades estratégicas e de inovação da companhia.”, diz Mauro Martins – Sócio- Diretor da MKM Consulting – referência no assunto na América Latina.
Uma pergunta importante neste processo é: quais decisões você precisa tomar em 12 meses e não tem “Conhecimento” organizado para decidir?
Estamos falando de estratégia, visão, cultura organizacional, inovação, etc… Por isso, só acontece em multinacional, que tem capilaridade grande e quer gerenciar para melhorar capacidade de competir. Vamos seguir fazendo empresas brasileiras mais competitivas globalmente via a Gestão do Conhecimento.
LEIA MAIS »
WENGER, Etienne; McDERMOTT, Richard A.; SNYDER, William. Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge. Boston, Mass. : Harvard Business School Press, 2002. 352 P. A economia de hoje é abastecida por conhecimento. Todo líder sabe que, para tanto, deve-se ter métodos sistemáticos para converter conhecimento organizacional em valor econômico. Escrito pelos [...]
LEIA MAIS »
